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Das agile Qualitätsmanagement fordert die kontinuierliche Interaktion mit heutigen und potenziellen Kunden. Eng verknüpft mit dem Grundsatz der Iteration beteiligt das Unternehmen die Kunden oder geeignete Repräsentanten großer Zielgruppen aktiv in den Phasen der Ideenfindung, Entwicklung, Realisierung und Nutzung von Produkten.

Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Nachweisen über die Normkonformität eines QM-Systems und zur Überprüfung von dessen Wirksamkeit und Aktualität im Hinblick auf festgelegte Qualitätsziele.

Auditoren werden die Personen genannt, die die regelmäßigen Untersuchungen (Audits) des QM-Systems durchführen. Sie müssen für diese Tätigkeit (intern oder extern) geschult sein und sollten nicht aus dem zu auditierenden Bereich stammen.

Brainstorming bezeichnet eine Methode zur Ideenfindung in einer Gruppe von Teilnehmern (bewährt haben sich fünf bis acht Personen), die 1939 von Alex F. Osborn entwickelt wurde.

Die zwei wesentlichen Phasen beim Brainstorming beinhalten:

1. Ideenfindung

In der ersten Phase nennen die Teilnehmer über einen festgelegten Zeitraum spontan und ohne Einschränkung Ideen, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren, um damit die Lösungsfindung zu verbessern. Die Ideen werden (am besten von einem neutralen Moderator) zusammengetragen und protokolliert.

2. Ideenbewertung

Aus dem Pool der zahlreichen Ideen wird nun eine geordnete Liste erstellt. Dazu werden die gesammelten Vorschläge analysiert, gefiltert, bewertet und sortiert. Das Ziel beim Brainstorming ist es, am Ende eine Auswahl mit den für den jeweiligen Zweck/ die Problemstellung am besten geeigneten Ideen, Lösungsvorschlägen und Einfällen zu erhalten.

Diese Kreativtiätstechnik eignet sich nicht nur zur Ideenfindung, sondern auch zur Produktentwicklung, zum Aufbrechen festgefahrener Situationen oder zur Problemlösung. Ebenso kann sie als Vorstufe für weitere Kreativtechniken fungieren.

Im Gegensatz zum Brainstorming findet die Sammlung der Ideen beim Brainwriting nicht offen und in mündlicher Form statt, sondern jeder Teilnehmer schreibt seine Ideen auf einen ausreichend großen Papierbogen, z.B. DIN A 4. Anschließend werden die Ideen der einzelnen Teilnehmer untereinander weitergereicht. Auf diese Weise besteht für jeden Teilnehmer die Möglichkeit, die Ideen der anderen zu ergänzen und/ oder zu erweitern (1. Phase).

In der 2. Phase werden die aufgeschriebenen Ideen einer ausführlichen Kritik unterzogen und die besten Vorschläge herausgefiltert und weiterverwendet.

CATWOE ist ein Kunstwort, dass eine Checkliste zur Problem- oder Zieldefinition bezeichnet. Diese Methode wurde von Peter Checkland und Jim Scholes veröffentlicht. Dabei wird nicht das Problem selbst, sondern dessen Umfeld oder das umgebende System betrachtet.

Der Titel einer CATWOE-Betrachtung würde z.B. folgendermaßen lauten:

"Ein Prozess, der...", "Ein System, das..." oder "Eine Einrichtung, die dazu dient...".

Die Schritte werden in folgender Reihenfolge bearbeitet:

C = Customers - Die "Kunden des Systems"; Betrachtung der Position der Nutzer, deren Probleme und dafür geeignete Lösungen sowie mögliche Reaktionen.

A = Actors -Die "Akteure des Systems"; Personen, die die tatsächlichen Tätigkeiten ausführen müssen, der Einfluss auf sie sowie ihre Reaktion, wenn das System planmäßig eingeführt wird.

T = Transformation process - Was führt das System aus? Wie wandelt es Input in Output um, wie behandelt es sich verändernden Input, wohin gelangt der Output? Welche Schritte gibt es innerhalb des Systems?

W = World View - Die "Weltanschauung"; das Einfügen in einen größeren Zusammenhang - welches tatsächliche Problem soll angegangen werden, welche Implikationen ergeben sich aus seiner Einführung, welche aus seinem Ausfall oder Fehlfunktion?

O = Owners - Die "Eigentümer"; Betrachtung der Position der Personen mit der formalen Macht über Einführung oder Ablehnung des Systems, ihre Motive und Einbindung.

E = Environmental constraints - Die Grenzen; z.B. ethische, gesetzliche, finanzielle oder personelle Grenzen. Wie wirken diese sich auf das das System aus und wie können sie überwunden werden?

Design Thinking ist ein systematischer Weg zur Lösung von komplexen Problemstellungen unabhängig Thema. Design Thinking beruht auf den 3 gleichwertigen Prinzipien: Team, Raum und Prozess.

Das Ziel besteht darin, Lösungen zu entwickeln, indem der Design Thinker sich in die Rolle des Anwenders versetzt. Er wechselt sozusagen sagen die Perspektive.

International anerkannte Qualitätsmanagementnorm:

Eine Organisation (z.B. Unternehmen) muss die Fähigkeiten darlegen, seine Produkte bereitzustellen, welche die Anforderungen der Kunden und die gesetzlichen Auflagen erfüllen. Ziel dieser Norm ist es, die Kundenzufriedenheit ständig zu erhöhen sowie die Prozesse fortlaufend zu verbessern. Diese Norm ist Basis für ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem.

Das EFQM Modell stellt ein essenzielles Modell zur Analyse von Organisationen, zur Organisationsentwicklung und zur Organisationsbewertung dar.  1988 wurde es von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Es wird in viele Sprachen übersetzt und weltweit eingesetzt.

Mit Hilfe des EFQM Modells werden folgende wichtige Themen einer Organisation betrachtet:

• Ermittlung und Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse,
• Förderung der Betrachtungsweise der Interessengruppen,
• Ermittlung des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs zwischen dem was die Organisation auf welche Weise tut und infolge dieser Handlungen erreicht.

Um seine Relevanz für die Zukunft sicherzustellen, hat die EFQM das neues Modell 2020 vorgestellt. Es ist das Resultat eines umfangreichen Überarbeitungsprozesses. Als Schwerpunkte dienten dabei aktuelle Themen, wie Digitalisierung und eine Verstetigung von Veränderung.

Die Fehlerbaumanalyse (engl. Fault Tree Analysis/ FTA) bezeichnet eine Methode zur qualitativen und quantitativen Analyse unerwünschter Ereignisse eines Systems. Sie dient der Ermittlung der Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls einer Anlage oder eines Gesamtsystems. Ausgehend vom unerwünschten Ereignis wird eine Baumstruktur konstruiert (Top-Down-Vorgehensweise), in der das Zusammenwirken potentieller Ursachen des unerwünschten Ereignisses logisch dargestellt wird.  Als potentielle Ursachen werden neben Komponentenfehlern auch sonstige Einflüsse wie situative Aspekte und Umweltbedingungen einbezogen.

Die Fehlerbaumanalyse ermöglicht eine aktive Unterstützung des  Entwicklungsprozesses. Sie kann zur Festlegung einer geeigneten Systemarchitektur und zur Ableitung von Design-Anforderungen verwendet werden.

Angewendet wird die Fehlerbaumanalyse z.B. in der Luft- und Raumfahrttechnik.

Die Fehlersammelkarte dient der Fehlererfassung. Mit Hilfe der Fehlersammelkarte werden Informationen über Fehlerarten, Fehlerorte und Fehlerhäufigkeiten dargestellt. Ihre übersichtliche Darstellung nach Art und Anzahl der Fehler lässt Trends erkennen, nach denen Fehler auftreten. Ihre Anwendung ist einfach, die Übersichtlichkeit lässt allerdings mit steigender Anzahl der erfassten Fehlerarten nach. Eine Analyse der Fehlerursachen ist mit der Fehlersammelkarte nicht möglich.

Die FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) bezeichnet eine analytische Methode, die dazu dient, potenzielle Produktfehler gemäß ihrer Bedeutung für den Kunden, der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens sowie ihrer Entdeckung mit jeweils einer Kennzahl zu bewerten. Daraufhin können geeignete Präventivmaßnahmen abgeleitet werden.

Im Qualitätsmanagement und im Sicherheitsmanagement wird die FMEA zur Fehlervermeidung und Erhöhung der technischen Zuverlässigkeit als vorbeugendes Instrument eingesetzt. Auf diese Weise können hohe Kontroll- und Fehlerfolgekosten vermieden bzw. erheblich reduziert werden.

Die FMEA findet v. a. in der Entwicklungs- und Designphase neuer Produkte oder Prozesse Anwendung.

Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) ist ein Instrument des Qualitätsmanagements und dient zur Einteilung von auftretenden Problemklassen gem. ihrer Häufigkeit und Wichtigkeit.

Sie wird folgendermaßen durchgeführt:

• Aufstellung einer Liste potenzieller und bekannter Probleme
• Einteilung der Probleme in Gruppen (Problemklassen)
• Kundenbefragung (Wie häufig tritt das Problem auf und wie groß ist die Unzufriedenheit darüber?)
• Auswertung

Die Ergebnisse der Kundenbefragung werden in einem Diagramm erfasst. Die Problemrelevanz (gering bis hoch) und die Problemfrequenz (selten bis häufig) bezeichnen die Achsen (siehe auch Paretogramm).

Die aufgedeckten Probleme werden gem. Prioritäten gelöst:

Höchste Priorität haben diejenigen Probleme, die häufig auftreten und zu großer Unzufriedenheit führen. Schwerwiegende Probleme mit geringer Frequenz sind auf ihre spezifischen Ursachen zu analysieren und schnellstmöglich zu beheben. Probleme mit hoher Frequenz und geringer Relevanz deuten auf Schwachstellen im Routinebetrieb hin und müssen im Rahmen des KVP beseitigt werden. Probleme, die selten auftreten und eine geringe Bedeutung für die Kunden haben, werden zum Schluss angegangen.

Ein Histogramm ist die graphische Darstellung der absoluten oder relativen Häufigkeitsverteilung eines quantitativen, in Klassen eingeteilten Merkmals in einem speziellen Säulendiagramm. Der Flächeninhalt der einzelnen aneinander grenzenden Säulen stellt die (relative oder absolute) Häufigkeit der jeweiligen Klassen dar, die Höhe der Säulen gibt die (relative oder absolute) Häufigkeitsdichte an, also die (relative oder absolute) Klassenhäufigkeit dividiert durch die entsprechende Klassenbreite.

Anwendung finden Histogramme z.B. in der beschreibenden Statistik.

Das Internet der Dinge bezeichnet Technologien eines weltweiten Datenaustauschs, die die Vernetzung von physischen und virtuellen Objekten möglich machen.  

Die Interaktion zwischen Mensch und elektronischen Systemen wird hierdurch ermöglicht.

Miniaturisierte Computer können z.B. funktional unterstützend mehr oder weniger „unsichtbar“ eingesetzt werden.

Iteration bedeutet eine stufenweise Überarbeitung eines zuvor grob skizzierten Gesamtsystems.

Überprüfung eines Messmittels mit einer Messnormale (z.B. Gewichte für Waagen, Eis für Thermometer).

Festgelegte Zahl (Messlatte), um die Leistung z.B. eines Prozesses zu bewerten. Eine Kennzahl ist eine Maßzahl, die zur Quantifizierung dient und der eine Vorschrift zur quantitativen reproduzierbaren Messung einer Größe oder eines Zustandes oder Vorgangs zugrunde liegt. (Quelle: Wikipedia)

Mit dem Korrelationsdiagramm, auch Streudiagramm genannt, kann eine Abhängigkeit zwischen zwei Merkmalen (x,y), z.B. Körpergewicht und Körpergröße, graphisch ermittelt werden. Dazu werden die beiden zu betrachtenden Merkmale in ein Koordinatensystem eingetragen. Anhand deren Verteilung können Rückschlüsse auf einen statistischen Zusammenhang zwischen den beiden Merkmalen gezogen werden.

Für ein aussagefähiges Diagramm sind 50 bis 100, mindestens jedoch 30 Wertepaare erforderlich.

Lässt sich durch die Punktwolke, die durch die Eintragung der Wertepaare entstanden ist, eine Ausgleichsgerade (nach Augenmaß gezogene Gerade, an der alle Punkte möglichst nah liegen) zeichnen, bedeutet eine steigende Gerade eine positive und eine fallende Gerade eine negative Korrelation.

Je näher die Punkte sich an der Geraden befinden, desto stärker ist der Zusammenhang zwischen den beiden Merkmalen.

Sicherstellung der Eignung und Wirksamkeit des Managementsystems durch die Leitung. Die Durchführung von Managementbewertungen dient der periodischen Überwachung des Stands und des Fortschritts des Managementsystems sowie der Festlegung von Zielen und Maßnahmen zur Verbesserung des Systems.

Ein Messmittel ist ein Messgerät, eine Messeinrichtung, ein Normal, ein Hilfsmittel oder Referenzmaterial, das zur Ausführung einer Aufgabe in der Messtechnik notwendig ist. Diese Bezeichnung wird in der Norm DIN 1319-2 definiert. Geräte zum Zählen (z. B. in der digitalen Messtechnik), zur Kalibrierung, Justierung oder Prüfung gehörten ebenfalls zu den Messmitteln.

Eine Mind Map (auch Gedanken(land)karte) stellt eine von dem Psychologen Tony Buzan geprägte kognitive Technik dar, die z. B. zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebietes, zur Planung oder für Mitschriften genutzt werden kann. Durch das Prinzip der Assoziation soll die freie Entfaltung der Gedanken und die Fähigkeit des Gehirns zur Kategoriebildung angeregt werden. Eine Mind Map wird auf Blankopapier erstellt, wobei in der Mitte das zentrale Thema möglichst präzise formuliert und/ oder als Bild dargestellt wird. Davon ausgehend werden die Hauptthemen, entsprechend der Kapitelüberschriften eines Buches, mit organischen (d.h. dick gebogenen und dünn auslaufenden) Hauptlinien angegeben, wobei pro Linie jeweils ein Schlüsselbegriff verwendet wird. Daran schließen sich die zweite und dritte sowie weitere Gedankenebenen (Unterkapitel) an, dargestellt mit dünneren Unterzweigen. Unterschiedliche Farben für Äste oder Themen, Bilder zu den Begriffen, 3 D zur Hervorhebung oder persönliche Codes können zur Darstellung von Zusammenhängen und Querverbindungen herangezogen werden. Jeder Ast wird vom Mittelpunkt ausgehend (zentrales Thema) gelesen.

Der Morphologische Kasten stellt eine heuristische Kreativitätstechnik dar, entwickelt von dem Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky. Der Grundgedanke besteht darin, verschiedene Kombinationen und Variationen von möglichen Lösungen zu ermitteln. Im Idealfall wird dabei das gesamte Spektrum an vorstellbaren Lösungen umfasst.

Der Morphologische Kasten ist für die Produktentwicklung, aber auch für Probleme, deren Lösungskomponenten bereits bekannt sind, geeignet. Im Rahmen der Neuentwicklung von Produkten (z.B. Tisch) werden Produktmerkmale, wie z.B. Material, Höhe oder Form herangezogen.

Der Morphologische Kasten ist eine Tabelle, in deren erste Spalte (Vorspalte) die einzelnen Merkmale (auch Parameter, Attribute, Dimensionen genannt) eingetragen werden. Die Merkmale sollten möglichst unabhängig voneinander und realisierbar sein. Anschließend werden in die Spalten rechts daneben alle möglichen Ausprägungen des jeweiligen Merkmals geschrieben (bzgl. des Materials z.B. Holz, Glas, Kunststoff etc., Form: rund, rechteckig, quadratisch etc.). So entsteht eine Matrix, in der jede Kombination von Ausprägungen sämtlicher Merkmale eine theoretisch mögliche Lösung darstellt. Am Ende wird aus jeder Zeile eine Ausprägung des Merkmals gewählt, so dass eine Kombination von Ausprägungen entsteht (z.B. Tisch: aus Holz, 3 Beine, 70 cm Durchmesser, rund).

Beim Mystery Shopping treten Testkunden als „normale Kunden“ auf um sich beraten zu lassen oder Produkte zum Testzweck zu kaufen. Ziel ist es die „reale Kundensituation“ zu erleben und anhand dessen die Dienstleistung und oder Produkt anhand eines festgelegten Kriterienkatalogs „objektiv“ zu bewerten.

Ein Paretodiagramm, benannt nach dem italienischen Ökonomen Vifredo Pareto, bezeichnet ein Säulendiagramm, in dem die einzelnen Werte nach der Größe geordnet dargestellt werden: Der größte Wert wird ganz links, der kleinste Wert ganz rechts im Diagramm angeordnet. Das Paretodiagramm gilt als elementares Qualitätswerkzeug und wird als solches in der Fehleranalyse eingesetzt. Es beruht auf dem Paretoprinzip, welches besagt, dass die meisten Auswirkungen eines Problems (80%) häufig nur auf eine geringe Anzahl von Ursachen (20%) zurückzuführen ist. Mit Hilfe des Paretodiagramms können aus zahlreichen potenziellen Ursachen eines Problems diejenigen herausgefiltert werden, die den größten Einfluss auf das zu behandelnde Thema nehmen. Die Bedeutung einer Ursache lässt sich anhand der Größe der Fläche direkt aus dem Diagramm ablesen.

Ein Paretodiagramm kann immer dann herangezogen werden, wenn die Ursachen für eine Wirkung quantifizierbar sind. Angewendet wird es z.B. in folgenden Fällen:

• Projekte zur Reduzierung von Fehlern in der Produktion,
• Auswertungen von Zahlen aus Kundenfeedback/ Beschwerdemanagement,
• Auswertungen von statistischen Zahlen allgemein.

PDCA (oder PDCI) bedeutet Plan, Do, Check, Act. Er wird auch als "Deming-Zyklus" bezeichnet. Der PDCA-Zyklus ist das Herzstück des Qualitätsmanagements und sollte sich in den Abläufen aller Prozesse wiederfinden.

Der japanische Begriff Poka Yoke bezeichnet das Konzept der ständigen Qualitätsverbesserung durch Vermeidung (Yoke) unbeabsichtigter Fehler (Poka). Es wurde von Shigeo Shingo, der sich im Rahmen des Toyota-Produktionssystems (TPS) mit der statistischen Qualitätskontrolle (SQC) befasst hat, entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Methode der präventiven Qualitätssicherung zur Steigerung der Produkt- und Prozessqualität in der Produktion. Dazu sind die in der Fertigungslinie benötigten Materialien und Arbeitsgeräte so konzipiert und angeordnet, dass Fehler erst gar nicht entstehen oder bereits entstandene Fehler umgehend entdeckt werden können. In vielen Fällen wird dies schon durch einfache technische und meist kostengünstige Vorkehrungen gemäß dem "Schlüssel-Schloss-Prinzip" ermöglicht. Das Ziel von Poka Yoke besteht darin, das Auftreten eines Fehlers bzw. dessen Weitergabe mit Hilfe der Prüfung aller Teile zu vermeiden. Am Ende soll die vollständige Eliminierung von Fehlern erreicht werden (Null-Fehler-Produktion). Das ist der Grundgedanke von Poka Yoke. Um ein weiteres Auftreten von einmal entdeckten Fehlern ausschließen zu können, wird Poka Yoke in Verbindung mit einer Inspektionsmethode, der Source-Inspection, angewendet. Die Kombination von Poka Yoke mit der Source-Inspection stellt die Methodik des Poka-Yoke-Systems dar. Beispiele für Poka Yoke:

• Entsprechend des gültigen Arbeitsplans werden nur die passenden Bauteilfächer geöffnet.
• Bankautomaten in Deutschland geben das Geld erst heraus, wenn die Karte entnommen wurde, um zu verhindern, dass die Karte vergessen wird.

In Wechselwirkung stehende Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln. Die eigentlichen Abläufe in einem Unternehmen.

Sind alle Mittel und Einrichtungen die zum Ermitteln von Prüfergebnissen an Qualitätsmerkmalen von Produkten eingesetzt werden.

Grad, in dem einem Produkt oder einer Dienstleistung innewohnende Merkmale festgelegte Anforderungen erfüllen. / Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Einheit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen. / Alles, was der Kunde erfährt.

Qualitätsaufzeichnungen sind Unterlagen, die bei der Durchführung eines Prozesses entstehen und Aufschluss über dessen Verlauf und Ergebnis geben können.

Quality-Function-Deployment (QFD) bzw. Qualitätsfunktionendarstellung bezeichnet eine Methode der Qualitätssicherung. Ziel des Verfahrens ist es, die Produkte und Dienstleistungen so zu konzipieren und produzieren bzw. erstellen, wie es der Kunde wünscht und erwartet und somit am Ende durch Kauf honoriert. Dabei werden sämtliche Unternehmensbereiche in die Qualitätsverantwortung einbezogen.

Die Basis von QFD ist die Trennung der Kundenanforderung ("Was wird gefordert") (Marktsicht) von den technischen Funktionen des Produkts ("Wie wird es erfüllt") (Techniksicht).

Mit Hilfe von Quality Function Deployment sollen Kundenwünsche und Kundenanforderungen in konkrete Leistungen eines Unternehmens und in Funktionen eines Produkts übertragen werden. Dieses Verfahren leitet in mehreren Schritten aus einer einzelnen Kundenanforderung ab, welche Funktion, welches Produktmerkmal oder welches Leistungsmerkmal wie konstruiert, verändert oder verbessert werden muss, um die Kundenanforderung zu erfüllen.

Produkte, Produktmerkmale, Funktionen oder Dienstleistungen werden systematisch daraufhin analysiert, in welcher Weise sie die wichtigen Kundenanforderungen erfüllen.

In einem Planungs- und Kommunikationsprozess erfolgt eine Abstimmung der detaillierten Kundenanforderungen mit den Leistungen der Wettbewerber sowie eine Koordination mit Produktmerkmalen und Funktionen des eigenen Produkts, damit genau die Eigenschaften verbessert bzw. optimiert werden können, die den größten Erfolg im Wettbewerb garantieren.

Dargestellt werden die einzelnen Elemente des QFD und ihre Beziehung zueinander in einem Bild, das einem Haus gleicht. Deshalb trägt es die Bezeichnung House of Quality (HoQ). Es ist das Ergebnis des QFD-Prozesses.

Anwendung findet das QFD vorwiegend in der Produktentwicklung, im Qualitätsmanagement und im Produktmanagement. Es wurde in den 1960er Jahren in Japan von Yoji Akao entwickelt. Nachdem es zunächst erfolgreich in der Automobilbranche eingesetzt wurde, hat es sich mittlerweile weltweit verbreitet und wird in vielen Branchen angewendet.

Die Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) bezeichnet eine vertragliche Vereinbarung zwischen einem Abnehmer und seinem Lieferanten. In der QSV ist genau dokumentiert, welche Vorgaben und Pflichten zur Qualitätssicherung der Lieferant einhalten muss, z.B.

• Führung der Qualitätsnachweise,
• Kennzeichnung der Merkmale von Produkten in den Begleitdokumenten mit Qualitätsrelevanz,
• Festlegung der qualitätssichernden Maßnahmen von der Fertigungsvorbereitung bis zur Einsatzphase des Produktes.

Meist werden diese Regelungen vom Einkauf des Abnehmers festgelegt. Sie sind vergleichbar mit Einkaufsbedingungen oder Allgemeinen Geschäftsbedingungen.

Die QSV soll zu einer Verbesserung der überbetrieblichen Arbeitsteilung führen. Dabei werden Lieferprozesse vereinfacht und beschleunigt sowie mehrfache Qualitätsprüfungen vermieden. Die Aufgaben zur Qualitätssicherung werden an denjenigen Partner in der Liefer-Abnehmer-Kette übertragen, der diese mit der effizientesten Wirkung übernehmen kann.

Scrum ist ein Prozessmodell des Projekt- und Produktmanagements. Es ist das „Gegenstück“ der Befehls-und-Kontroll-Organisation. Der Grundgedanke von Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ.

Es sind nur wenige Regeln zu beachten. Diese beschreiben vier Ereignisse, drei Artefakte und drei Rollen (Verantwortlichkeiten), die das Kernstück umfassen.

Häufig sind Projekte zu komplex, so dass ein großer Teil am Anfang völlig unklar ist. Das lässt sich durch viele Zwischenergebnisse steuern.

Das Ziel von Scrum ist die schnelle und kostenorientierte Entwicklung hochwertiger Produkte gemäß einer formulierten Zielsetzung. Die Umsetzung der Zielsetzung in das fertige Produkt erfolgt nicht durch die Aufstellung möglichst detaillierter Lasten- und Pflichtenhefte.

Die Sequentielle Ereignismethode ist eine ereignisorientierte Analyse von Phasen und Episoden, die der Kunde während des Dienstleistungsprozesses erlebt. Der Ablauf dieser Analyseerfolgt auf der Basis des Service Blueprintings (s. u.). Die Aufteilung des Dienstleistungsprozesses in einzelne Kontaktsequenzen bildet die Grundlage für die Bewertung der Qualität der entsprechenden Dienstleistung durch den Kunden. Anhand eines graphischen Ablaufdiagramms wird der Kunden mittels eines Interviews durch den Dienstleistungsprozess geführt und aufgefordert, seine Erlebnisse bzgl. der einzelnen Kontaktsituationen zu schildern. Dadurch werden Informationen zu besonders positiven oder negativen Schlüsselerlebnissen sichtbar. Die sequentielle Ereignismethode ist somit in der Lage, Mängel an den Kundenkontaktpunkten aufzudecken.

Beim Service Blueprinting oder Service Blueprint handelt es sich um ein hauptsächlich auf Dienstleistungen ausgerichtetes Verfahren, um den Leistungserstellungsprozess mit sämtlichen dafür erforderlichen Prozessschritten, Ereignissen und Entscheidungen zu visualisieren. Die Besonderheit besteht in der gleichzeitigen Darstellung der Interaktion mit dem Kunden und der Schnittstellen im Unternehmen. Auf diese Weise kann eine Kombination aus der Sichtweise des Kunden mit derjenigen des Anbieters betrachtet werden. Das Verfahren eignet sich sowohl für die Optimierung vorhandener als auch für die Gestaltung neuer Leistungserstellungsprozesse. Immer wenn der Kunde in den Prozess eingebunden ist und die Aktivitäten des Unternehmens direkt wahrnimmt, kann seine Zufriedenheit damit wesentlich beeinflusst werden. Diese Interaktionspunkte sind deshalb besonders erfolgskritisch und sollten einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. Infolgedessen gliedert Service-Blueprint die einzelnen Aktivitäten des Dienstleistungsprozesses nach ihrem zeitlichen Ablauf und ihrer Nähe zum Kunden. Wichtige Informationen werden somit auf einen Blick sichtbar:

• zeitliche Abläufe,
• Schnittstellen(-probleme),
• Entscheidungssituationen,
• Fehlerquellen und Schwachstellen,
• für den Kunden sichtbare und unsichtbare Bereiche.

Auf diese Weise ermöglicht das Verfahren, ein gemeinsames Verständnis des Prozesses zu erhalten und kann zur Verbesserung der

• Kundenzufriedenheit,
• Zielerreichung (Effektivität) und
• Effizienz beitragen.

Six Sigma (6σ) bezeichnet ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine essentielle Methode des Qualitätsmanagements. Das Kernelement dieser Methode ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsprozessen mit Hilfe statistischer Mittel. Dabei folgt der Projektstrukturplan bei Prozessverbesserungsprojekten dem Ablauf Define - Measure - Analyze - Improve - Control (DMAIC). Six Sigma basiert auf dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Dabei soll die Qualität der Produkte und Prozesse innerhalb eines vorgegebenen und engen Bereichs liegen. Wenn dies vorliegt, ist die Qualität in Ordnung. andernfalls ist sie fehlerhaft. Mit Six Sigma stellen Unternehmen an sich selbst die Anforderung, dass 99,99966 Prozent der Messwerte sich innerhalb des vorgegebenen Bereichs befinden müssen. Somit sind maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten zulässig.

In Vielen Unternehmen hat sich SIx Sigma zu einem bewährten und wirksamen Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Dabei geht es nicht darum, fehlerhafte Produkte zu identifizieren und auszusondern, bevor der Kunde sie erhält, sondern Ursachen für (potentielle) Fehler zu finden und dauerhaft zu eliminieren. Das Ziel des Six Sigma Konzeptes ist letztendlich die Verbesserung des Unternehmensergebnisses.

Der Begriff SOP (Standard Operating Procedure) (dt. Standardvorgehensweise) bezeichnet eine Arbeitsanweisung, die die Vorgehensweise innerhalb eines Prozesses beschreibt. Von der Erstellung bis zur Einführung einer SOP sind folgende Schritte durchzuführen:

• Beschreibung des jeweiligen Arbeitsablaufs (so detailliert wie möglich) und Dokumentation,
• Prüfung durch zweite Person mit angewandten Prüfkriterien und Unterschrift,
• Information und Schulung der Betroffenen,
• Änderungsmanagement.

Typische formale Merkmale einer SOP sind:

• Titelblatt mit
• Titel
  - Kennzahl der SOP bzw. Versionsnummer
  - Geltungsbereich
  - Genehmigungsdatum
  - Gültigkeitsdatum
  - Name des Erstellers, Prüfers und Freigebenden
  - Seitenzahl und Gesamtseitenzahl
• Inhaltsverzeichnis (abhängig vom Umfang der SOP)
• Beschreibung des Arbeitsablaufs
• ggf. zugehörige Muster zur Qualitätskontrolle

Damit wird eine eindeutige Rückverfolgbarkeit und konforme Revisionierung gewährleistet.

SOPs werden insbesondere in Rahmen der behördlichen Zulassung von Produkten oder Dienstleistungen herangezogen, die Auswirkungen auf die Umwelt, Gesundheit und Sicherheit haben. Bei Nichteinhaltung der definierten Abläufe können die zulassenden Behörden erhebliche Sanktionen verhängen. Deshalb sind SOPS nochmals stärker als "herkömmliche" Arbeitsanweisungen einzuordnen.

Synektik beschreibt eine Kreativitätsmethode, die die unbewusst ablaufenden Denkprozesse aktivieren soll. Entwickelt wurde diese Methode 1944 von William Gordon, der sie durch sein Buch "Synectics: The development of creative capacity" im Jahr 1961 weltweit bekannt gemacht hat.

Ein entscheidendes Prinzip der Synektik ist die schrittweise Verfremdung des Ausgangsproblems. Diese erfolgt nach der anfänglichen gründlichen Problemanalyse durch Bildung von Analogien. Durch Analogieschlüsse sollen neue und überraschende Lösungsansätze gefunden werden.

Der kreative Prozess der Synektik besteht aus folgenden Phasen:

1. Problemdefinition: Eindeutige Definition des Problems
2. Spontane Lösungen: Erfassung spontan entstehender Ideen
3. Neuformulierung: Die spontanen Ideen werden verwendet, um das Problem neu zu formulieren
4. Direkte Analogien 1: Es werden Analogien, bspw. aus der Natur (Bionik), gebildet
5. Persönliche Analogien: Diese sollen die persönliche Identifikation der Teilnehmer mit dem Problem erreichen
6. Symbolische Analogien (Kontradiktionen): Es werden symbolische Analogien gebildet
7. Direkte Analogien 2: Es werden direkte Analogien zu den ausgewählten symbolischen Analogien gesucht, z.B. aus der Technik
8. Analogieanalyse: Analyse der direkten Analogien aus dem letzten Schritt
9. „Force-Fit“: Die letzten Analogien werden auf das Ausgangsproblem projiziert
10. Entwicklung von (konkreten) Lösungsansätzen und Prüfung auf deren Realisierbarkeit

Hauptanwendungsgebiet der Synektik ist die Ideensuche in Beug auf neue Produkte und Werbekonzepte.

Total-Quality-Management (TQM) stellt ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung dar, mit dem in sämtlichen Unternehmensbereichen und auf allen Ebenen nachhaltige Qualität erreicht werden soll. Deshalb sind unter der Mitwirkung aller Mitarbeiter sämtliche Prozesse dahingehend zu prüfen, dass die Produkte und Dienstleistungen dauerhaft durch eine hohe Qualität gekennzeichnet sind. Somit soll durch TQM eine fortlaufende Optimierung von Prozessen und Verfahren erzielt werden. Die TQM-Philosophie wurde in den 1940er Jahren von dem Amerikaner William E. Deming geprägt, der in dieser Zeit als Pionier das Feld des Qualitätsmanagements erforschte. Demings Erkenntnisse wurden in Japan weiterentwickelt und verhalf vielen japanischen Unternehmen mit qualitativ hochwertigen, aber dennoch preiswerten Produkten zum Erfolg.

TQM stellt den Kunden in den Mittelpunkt des Geschehens, wobei mit Hilfe verschiedener Methoden durch die Mitarbeiter ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess stattfindet, der sowohl Unternehmen als auch Kunden zufrieden stellen soll. Die ISO 9001, das EFQM-Modell und die Six-Sigma-Methode wurden nach dem Vorbild des TQM entwickelt.

Die Turtle-Methode bezeichnet eine Art der Visualisierung und Analyse von Prozessen und einzelner Prozessmerkmale. Im Rahmen dieser Methode werden Prozesse, Prozessabschnitte oder Prozessschritte anhand verschiedener Merkmale beschrieben und charakterisiert. Die Informationen zur Prozessbeschreibung werden als Grafik in Form einer Schildkröte (von oben) dargestellt: das sog. Turtle-Diagramm. Abgebildet werden insbesondere Prozess-Input, Prozess-Output, Ziele, Ressourcen, Beteiligte, Kennzahlen und Methoden. Das Turtle-Diagramm ermöglicht eine übersichtliche Darstellung dieser Kriterien auf einer Seite.

Gem. ISO/ TS 16949 und gem. VDA, Band 6, Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bildet das Turtle-Diagramm eine Grundlage für das Qualitätsmanagement-Audit und die Zertifizierung.

Bestätigung durch Bereitstellung eines objektiven Nachweises, dass die Anforderungen für einen spezifischen beabsichtigten Gebrauch oder eine spezifische beabsichtigte Anwendung erfüllt worden ist („Prüfung auf Gebrauchstauglichkeit“).

Der VDA (Verband der Automobilindustrie e.V.) ist der Spitzenverband der deutschen Automobilhersteller und -zulieferer mit Sitz in Berlin. Er zählt zu den einflussreichsten Interessenverbänden in Deutschland und vertritt 600 Mitgliedsunternehmen. Zudem zeichnet sich der VDA durch seine große Nähe zur Politik, v.a. zur Bundesregierung aus.

Die Aufgaben des VDA umfassen den Meinungsaustausch zwischen den Mitgliedern, die Interessenvertretung sowie die Erarbeitung von Standards, wie z.B. Empfehlungen für logistische Verfahren von Industriebetrieben oder den Defacto-Standard für EDI in der deutschen Automobilindustrie.

Der VDA ist assoziiertes Mitglied im Verband der europäischen Automobilhersteller ACEA sowie auch im Verband der europäischen Automobilzulieferindustrie CLEPA. Zudem ist der VDA Gründungsmitglied der Organisationen ENX und Odette, welche Standardisierungsaufgaben im Bereich der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit in der Automobilindustrie wahrnehmen.

Bestätigung aufgrund einer Untersuchung und durch Bereitstellung eines Nachweises, dass festgelegte Forderungen erfüllt worden sind (auf Richtigkeit prüfen und freigeben).

Die Walt-Disney-Methode (auch Walt-Disney-Strategie oder Disney method) bezeichnet eine Kreativitäts-Methode, die auf einem Rollenspiel basiert, wobei eine Einzelperson oder mehrere Personen ein Problem aus drei verschiedenen Blickwinkeln betrachten und diskutieren.

1. Der Träumer ist Visionär, subjektiv und enthusiastisch, fällt kein praktisches Urteil zu Ideen.
2. Der Realist vertritt einen pragmatischen Standpunkt, entwickelt Aktivitätenpläne und befasst sich mit den erforderlichen Arbeitsschritten.
3. Der Kritiker prüft die Vorgaben der anderen Teilnehmer; Ziel ist konstruktive und positive Kritik, die zur Identifizierung potentieller Fehlerquellen dient.

Zudem kann ein Moderator hinzugezogen werden.

Für den Ablauf werden einzelne Bereiche oder Stühle mit den entsprechenden Rollen gekennzeichnet.

Nachdem dargelegt wurde, für welches Problem oder welche Fragestellung eine entsprechende Lösung gesucht wird, versetzen sich die Teilnehmer der Reihe nach in die drei verschiedenen Rollen.

Die dabei in Erscheinung getretenen Schwachpunkte können in einer zweiten Runde durch die verschiedenen Phasen bearbeitet bzw. beseitigt werden. Auf diese Weise werden die Ideen immer weiter verbessert, so lange, bis alle Teilnehmer mit der Lösung zufrieden sind.

Diese Methode geht auf den US-amerikanischen Autoren und Trainer Robert B. Dilts zurück, der über den berühmten Filmproduzenten und Comic-Pionier Walt Disney schrieb: "...tatsächlich gab es drei Walts: den Träumer, den Realisten und den Miesepeter."

Insbesondere eignet sich diese Methode, um Ziele und Visionen zu konkretisieren und alltagstauglich zu gestalten.

Bestätigung aufgrund einer externen Untersuchung (z.B. gem. ISO 9001) durch eine Zertifizierungsgesellschaft (z.B. TÜV) und durch Bereitstellung eines Nachweises, dass festgelegte Forderungen erfüllt worden sind. Oder: Verfahren, in dem ein (unparteiischer) Dritter schriftlich bestätigt, dass ein Erzeugnis, ein Verfahren, eine Dienstleistung oder eine Organisation in ihrer Gesamtheit vorgeschriebene Anforderungen erfüllt.

Die 5-Why-Methode (auch 5-W-Methode, 5 Why oder 5W genannt) bezeichnet eine Methode im Bereich Qualitätsmanagement zur Feststellung des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs. Das Ziel der fünf "Warum?"-Fragen besteht darin, eine Ursache für einen Defekt oder ein Problem zu ermitteln. Die Anzahl der Fragen ist nicht zwingend auf fünf begrenzt, diese Zahl ist vielmehr symbolisch zu interpretieren. Entscheidend ist es, so lange nachzufragen, bis der fehlerverursachende Prozessschritt eindeutig identifizierbar ist und die Ursache somit gefunden wurde.

Erfunden wurde die Methode von Toyoda Sakichi.

Beispiel: Beobachtung/ Problemstellung: Der Drucker funktioniert nicht.

1. Warum druckt der Drucker nicht? Die Druckerpatronen sind leer.
2. Warum sind die leeren Patronen noch nicht ersetzt? Es sind keine vollen Patronen vorhanden.
3. Warum sind keine neuen Patronen vorrätig? Niemand hat Patronen bestellt.
4. Warum sind noch keine Patronen bestellt? Es ist unklar, wer wie bestellen darf.
5. Warum ist das noch unklar? Der Einkauf wurde zentralisiert; dies wurde noch nicht abschließend kommuniziert.

Mögliche Lösung: Den aktuellen Einkaufsprozess allen Beteiligten erklären.

Die 6-3-5-Methode (auch Methode 635 genannt) bezeichnet eine Brainwriting-Kreativitätstechnik, welche die Erzeugung von neuen (ungewöhnlichen) Ideen in einer Gruppe fördern soll. Sie wurde 1968 von dem Marketing- und Unternehmensberater Bernd Rohrbach entwickelt. Seitdem zählt sie zu den beliebtesten Brainwriting-Methoden.

Der Name der Methode leitet sich aus ihren drei wesentlichen Eigenschaften ab: 6 Teilnehmer erhalten jeweils ein Blatt Papier, auf dem sie 3 Ideen notieren und die Blätter dann insgesamt 5 mal weiterreichen. Dazu wird das Blatt in eine gleichmäßige Tabelle aus 3 Spalten und 6 Zeilen aufgeteilt, so dass am Ende genau 18 Kästchen vorhanden sind.

Der Moderator erläutert zunächst den Ablauf der 6-3-5 Methode und stellt den Teilnehmern das Ausgangsproblem vor. Zudem ist er für die Zeitmessung verantwortlich. Sobald das Ausgangsproblem den Teilnehmern bekannt ist, startet der erste Durchgang. Die Teilnehmer werden aufgefordert, in der obersten noch freien Zeile drei Ideen (jeweils eine Idee pro Spalte) zu notieren. Nach einer festgelegten Zeit von 3 bis 5 Minuten muss jeder Teilnehmer sein Blatt im Uhrzeigersinn an den Sitznachbarn weitergeben und ein neuer Durchgang beginnt. Die Teilnehmer sollten die Ideen der Vorgänger aufgreifen, ergänzen und/ oder weiterentwickeln. Es werden maximal sechs Runden durchgeführt, so dass im Idealfall genau 6 x 18 = 108 Ideen entstehen. In der Praxis ist die Anzahl jedoch aufgrund von doppelten oder leeren Einträgen etwas geringer. Die dennoch meist zahlreichen Ideen sind nun Grundlage der darauf folgenden Diskussion, Analyse und Bewertung.

8 D-Report Ein 8D-Report bezeichnet ein Dokument, das im Rahmen des Qualitätsmanagements bei einer Reklamation zwischen Lieferant und Kunde (aber auch intern) erstellt wird. Die 8D-Problemlösungsmethode ermöglicht eine systematische Herangehensweise bei der Problembeschreibung und Problemlösung. Dabei steht "8D" für acht obligatorische Diszipline (Prozessschritte), die bzgl. der Reklamation nacheinander sorgfältig abzuarbeiten und zu dokumentieren sind, um das zugrunde liegende Problem zu lösen. Ein 8D-Report gehört zum Reklamationsmanagement und dient der Qualitätssicherung beim Lieferanten.

Im 8D-Report werden die Art der Reklamation, Verantwortlichkeiten sowie Maßnahmen zur Beseitigung des Mangels festgelegt. Der 8D-Report ist standardisiert, u.a. durch den Verband der Automobilindustrie.

Der 8D-Prozess beinhaltet die folgenden acht Schritte:

D1 Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung
D2 Problembeschreibung
D3 Sofortmaßnahmen festlegen
D4 Fehlerursache(n) feststellen
D5 Abstellmaßnahmen planen
D6 Abstellmaßnahmen einführen
D7 Fehlerwiederholung verhindern
D8 Teamleistung würdigen

Anwendung findet die der 8D-Report hauptsächlich bei größeren Problemen und in Fällen, wo die Ursachen nicht bzw. nicht sofort zu erkennen sind. Dies gilt auch für Probleme, die nicht durch externe Kunden bemängelt worden sind. Da es sich häufig um bereichsübergreifende Probleme handelt, sollte die Bearbeitung des 8D-Reports immer von einem Team aus 3 bis 7 Teilnehmern aus unterschiedlichen Abteilungen erfolgen.

Aufgrund der schriftlichen Problembeschreibung wird eine zahlen- und faktenorientierte Herangehensweise an das Problem gewährleistet. Ebenso ist die Formulierung eines Ziels von Bedeutung, das später im Hinblick auf die Auswahl der Maßnahmen eine Entscheidungsgrundlage darstellt. Die Schadensbegrenzung bezieht sich sowohl auf den Ersatz beim Kunden als auch auf die Einschätzung der Höhe des Risikos, dass weitere Schäden auftreten.